【インタビュー2025：経営者の眼】カンディハウス代表取締役社長染谷哲義氏 ►

――染谷社長は元々、転職して入社されたと聞いております。もともと家具業界とお繋がりはあったのでしょうか。

染谷　前職では、化粧品メーカーの宣伝部で広告やプロモーション業務を担当していたので、家具の業界とは全く無縁でした。今からおよそ30年前に、家内の出身地である旭川への移住という生活上の選択を起点として、当時の社長である長原と出会い、様々な縁が重なった結果、現在の道につながりました。

――染谷社長ご自身は、カンディハウスに入社されたあと、途中で「いずれは社長に」といったお考えをお持ちになったことはあったのでしょうか。

染谷　正直なところ、あまりそういったことは考えていませんでした。とにかく、異なる業界で、新鮮で日々刺激的な目の前の仕事に取り組み続けたところ、周囲からの信頼もいただけるようになり、取締役、そして代表社長という任を担うこととなりました。

具体的に社長就任に近づいていったタイミングで言えば、2019年からの2年間、私は東京に単身赴任し、企画本部本部長を兼務しながら営業本部長として営業全体の責任を担っていました。それまではプロモーションや企画、マーケティング領域を中心に歩んできましたし、役員になった時も「マーケティング本部」の本部長という立場でした。

思うに、当時社長の藤田哲也（現・カンディハウス会長）は「市場に身を置き、肌で感じるとることが」と考えて、私に営業の現場を経験させたのだと思います。とはいえ、営業責任者というポジションを担うことに意味があるという認識は、会社から送り出される際にも感じていましたし、当然ながら大きな覚悟も必要でした。その時点で「将来的にさらなる大きな役回りが巡ってくるかもしれない」という可能性を頭の片隅に留めながら、東京赴任を拝受したという経緯もあります。今思い返しても、あの2年間は自分にとってとても重要な転機だったと思います。

それ以前はというと、長原、渡辺と継承された代表社長に企画部門の実務的な責任者として任命、役員就任以降は三代目社長の藤田をいかに支えるか、そして自分の得意とする分野で、どうやってこのブランド価値を高めていくかを、まさにライフワークのように捉えていました。それが自分の役割であり、責務だと思っていましたね。ただ、営業という異なるフィールドに入ったことで緊張感もありましたし、ちょうど2020年が新型コロナの感染拡大の初年だったということもあって、予想外の状況に見舞われました。当然ですが、カンディハウスだけでなく、社会全体が大きな変化と影響を受けました。業績面でも打撃を受け、「このままでは会社が厳しくなるかもしれない」と危機感を持ったのをよく覚えています。

一方で、その時期に市場に身を置いていたことで、「カンディハウスというブランドが、世の中にとってどれだけ大切な存在なのか」ということも実感することができました。だからこそ、「この会社は絶対に守らなければならない」と、強く思ったのです。もちろん、できることには限界がありました。行動制限がかかるなかで、市場とどのようにコミュニケーションを取るのか、社員の士気をつなぎとめることができるのか、そればかりを考えていました。

当時の藤田は、コロナ禍前までは年間100日以上出張に出る年もあったくらい、国内外を問わず積極的にトップセールスをかけ、各地を回っていたのですが、コロナによって完全に移動が止まり、東京をはじめ、すべてオンライン対応となりました。そのようななかで、私はマーケット側の責任者として、「どう乗り越えるか」「どう次へつなぐか」という使命感を持ちながら業務にあたっていました。2020年という年は、個人としても会社としても、非常に重い意味を持つ1年でした。

――そのような中、コロナ以降の2024年頃から家具業界、特に木製品を扱う領域では、かなり厳しい状況が続いているという声も耳にします。

染谷　まず、当社は2023年度の業績は、コロナ前、2019年に藤田が代表を務めていた頃の業績に並ぶ、近年では最も高い実績となりました。私が東京に赴任し、営業本部長として営業全体を統括していた2020年は、ちょうどコロナ禍の直撃を受けて非常に厳しい状況でした。その後、少しずつ改善をはかりました。しかし2024年度は、市況が厳しい中、当社も苦戦を強いられました。そのような中でも業績アップを目指して取り組んで参りました。

――各社とも苦闘している様がうかがえます。今、業界状況についてお感じのことを教えてください。

染谷　やはり今の業界環境は非常に厳しいという認識を持っています。コロナ禍では、「外へ出る」ことよりも「家の中で過ごす」ことへの関心が高まり、いわゆる巣ごもり需要というかたちで、インテリアに対する需要が国内外で一定数ありました。しかし、状況が変化して社会全体が外向きの姿勢へと転じた時、その反動として、我々の業界は一気にその影響を受けました。

さらにその後、「ウッドショック」による原材料価格の高騰、加えて物価上昇や円安といったマクロの影響も重なり、家具業界全体で価格改定の動きが一斉に進みました。とくに木材価格は大幅に上昇していきました。当社としても、3年連続で価格改定を実施しています。もちろん、そのたびに駆け込み需要が生じましたが、その反面として、前倒しされた需要がその後に大きな反動減として戻ってくるという動きが見られました。2024年にかけては、その反動の影響が顕著に現れたのだと考えています。加えて、個人の家計環境も厳しさを増している印象があり、家具のような耐久消費財への支出に対して慎重な姿勢が強まっていると感じています。さらに我々の業界では、新築やリフォームなど、住まいに変化があるタイミングで家具の購入が検討されることが多いです。しかし、現在は住宅着工数も減少傾向にありますし、人口が大きく増加する見通しも立っていません。加えて、住宅価格そのものも高騰しており、家具にかける予算を絞らざるを得ないご家庭が増えているという実感があります。そうした社会的背景が、我々の業績にも影響を及ぼしているのだと受け止めています。

――確かに住環境を取り巻く状況は非常に厳しいものがあります。そうした中で、御社として中長期的に会社を維持・成長させていくための方針についてお聞かせいただけますか。現状のまま推移すれば、市場全体の縮小に伴って業績も下がっていってしまう懸念があると思いますが、人口減少の流れを踏まえた上で、どのような施策を考えておられるのでしょうか。

染谷　まずひとつに海外輸出事業があります。1980年代初頭にはアメリカ、2005年にはドイツにそれぞれ現地法人を設立し、欧米市場の開拓を進めてきました。そして、藤田が社長に就任した10年ほど前からは、アジア・オセアニア市場にも取り組みを広げ、現在では世界28か国・地域に展開しています。海外市場の開拓はここ数年の取り組みではなく、創業理念である「北海道の良質な木材を用い、旭川の木工技術とデザインをもって世界へ発信する」という創業の理念に基づいた経営戦略の柱の一つです。これは短期的な数字のためではなく、カンディハウスの存在意義そのものに関わる取り組みであり、今後も継続していく考えです。

海外売上比率は2023年のピーク時で約15％。2024年末の段階では約12％でした。2023年に数字が伸びた背景には、為替の変動や、中国での新しいディーラーとの契約が寄与したことがあります。新規ディーラーが展開していた複数の新店舗に当社の製品を大きく導入していただいたことで、契約初年度の売上を一定数確保することができました。

一方、2024年は国内だけでなく、海外、とくに中国市場は景気減退が続いているので、改めて気を引き締める必要があります。いずれにせよ、中長期的な視点ではさらなる海外進出は必ず必要だと考えています。

また、これまでのようにホームユース（個人向け市場）を主要な領域としつつも、それだけに依存し続けるのはリスクが大きいと感じています。市場自体が縮小傾向にある今、法人向け事業、いわゆるコントラクト領域への展開を強化していく必要があります。とくに近年では、働き方改革の進展やオフィスの在り方の再検討など、ビジネス空間のあり方が大きく変わってきています。こうした流れのなかで、オフィスマーケットは注力すべき重要な分野であると捉えています。

近年では、ホームユースとオフィスの境界が少なくなってきており、我々のような木製家具メーカーにとっては新たな活躍の機会が増えていると感じています。実際、大手オフィスメーカーの方々からも、木製家具に対するニーズや期待が寄せられることが増えてきました。今後はそのような領域を積極的に注視し、展開していきたいと考えています。

さらに、コロナ禍で一時的に停滞していたホテルや飲食、レストラン関連のマーケットも、インバウンド需要の回復などを背景に、徐々に動きが戻ってきている印象があります。これらの分野についても、積極的に取り組んでいきたいと考えています。

――コーヒー豆の燻製に木材チップを使用した事業や、「北海道バレル」などの取り組みも注目を集めています。カフェや飲食といった異業種への市場開拓という位置づけなのでしょうか。

染谷　それらの事業の出発点には、2014年から旭川家具全体として取り組んでいる「ここの木の家具・北海道プロジェクト」があります。このプロジェクトは、「北海道の木を使い、地域の家具づくりを再活性化させていこう」という理念のもとに始まりました。

当時、北海道産材の活用比率は、旭川家具全体で約26％、カンディハウスではわずか8％程度に過ぎませんでした。それが10年を経て、現在ではカンディハウスの製品において約80％まで引き上げることができました。主力製品の素材を輸入材から北海道産材に切り替えていった結果です。現在では、北海道ナラや北海道タモをはじめ、6種類の道産材を主要素材として活用しています。

ここまでを前置きとして申し上げたのは、我々にとって「北海道産材を丁寧に使い切り、付加価値を最大化すること」が、本業である家具づくりの根幹にあるということをお伝えしたかったからです。そこからさらに展開しているのが、たとえば「北海道燻製珈琲」です。これは家具製造の過程で発生する6種類の端材を使って、焙煎されたコーヒー豆を燻製するというもので、ベースにはやはり北海道の木材を余すことなく活用するというコンセプトがあります。

「北海道バレル」に関しても、同じ思想の延長にあります。現在、家具で使用している6種類の道産材に加え、新たに6種類を加えた12種類の広葉樹で、洋酒樽の製造に取り組みます。世界的に見ても、12種類の異なる広葉樹で洋酒樽を作るという試みは前例がなく、良い意味で誰もその味や香り付けにどうはたらく、効用となるかわかりません。しかし、あえてその未知の領域に挑戦しようとしているのです。

家具という領域から見れば、コーヒーや洋酒樽というのは異なる分野に見えるかもしれません。しかし、家具のある暮らし、木と共にある時間、そういった「過ごし方のスタイル」の延長線上にあると捉えれば、これらの取り組みはすべて一貫した流れのなかにあるのです。北海道で採れる良質な木材を用い、それを家具製造で培ってきた精緻な技術で加工し、デザインにこだわる。そうしたコンセプトは、燻製珈琲にも北海道バレルにも通底しています。そして、我々はそうしたビジネスをこれからも展開していきたいと考えています。

もう1つ、近年の新しい取り組みとしてご紹介したいのが、「COSONCO QS（コソンコクス）」というアートオブジェブランドです。これは、北海道砂川市にあるソメスサドル社とのコラボレーションによるものです。ソメスサドルは、日本唯一の馬具メーカーとして知られ、高い技術力で製造されるバッグや革製品は「日本のエルメス」とも評されるほどの評価を受けています。著名な騎手達が愛用する鞍も同社によって作られているほどです。

このソメスサドルと、我々カンディハウスが連携し、両者の製造工程で生じる端材──つまり端革と木の端材──を活かして、新たな価値を持ったアートオブジェを制作しています。

このようなコラボレーションは、家具そのものではないものの、コンセプトに照らせば、しっかりと合致しています。端材を新たな価値としてアップサイクルし、アートとして発信していく──そうした発想もまた、これからのブランド形成において重要だと考えています。

――中長期的な視点で、染谷社長の頭の中では、いわゆる家具以外の関連商品にも力を注ぎ、事業の柱として育てていくというお考えもあるのでしょうか。

染谷　基本は「プラスオン（付加的な展開）」という意識です。ただ、その前提として、当社の中核である家具の領域をいかに堅持していけるか、そこが最も重要であり、今後問われてくる部分だと思っています。

しかしながら、もしも企業としてクリアしなければならない業績の数値があり、その目標を家具単体では補えないという状況になった場合には、中核の家具以外の領域で補完することが必要になるかもしれません。その意味で、今のうちから準備を進めているという認識です。

――さて、染谷社長はもともと企画畑からキャリアをスタートされ、その後営業もご経験されています。現在、社長として経営に携わる中で、ご自身の中で最も色濃く出ているのは、どの視点であると認識されているのでしょうか。マーケティング的なアプローチでしょうか、それとも営業、あるいは財務の観点でしょうか。

染谷　最も意識しているのは「ブランディング」です。良質な素材で確かな品質デザインに優れている製品であることを前提に、そのバッググラウンド、ストーリーを持ってブランドの価値創造が重要と考えています。

当社は令和7年度に、経済産業省より「知財功労賞特許庁長官表彰（デザイン経営企業）」を頂くことができました。これは、いわゆる特許や意匠といった分野での表彰ではなく、「デザイン経営」の取り組みに対してのものです。我々は製造から販売まで一貫して手がける企業ですので、材料調達から開発、製造、販売、アフターサービスに至るまで、すべてのプロセスにおいて、同じトーン＆マナーでブレのない仕組みを作っていく──それを、私たちはカンディハウスにおける「デザイン経営」の姿だと位置づけています。

もちろん「デザイン経営」という言葉自体は、当社だけの専有概念ではありません。ですが、当社がそれを経営の柱に据えるにあたり、どのような枕詞を添えて特徴を打ち出すかについて、私たちは「地球環境と調和するデザイン経営」という言葉を掲げてきました。

ですから、当社がデザイン経営を特徴づけるキーワードとして、「森をどう守るか」「環境的に調和したものづくりとは何か」という視点が重要です。どの工程、どの意思決定においても、その根底にある環境との調和をぶらさず、仕組みとして組み立てていく──そのような経営を実現したいと考えています。この考え方こそが、結果的にカンディハウスというブランドの価値を高めていく、最も大切な要素であると考えています。

――客観的に見て、カンディハウスはもともとブランド力のあるメーカーであると私は感じています。そうした中で、染谷社長の体制になって以降、ブランディングへの取り組みは、これまで以上に強化されたといえるのでしょうか。

染谷　私がこの立場になったのは2021年3月でしたが、その2か月後の5月に、リブランディングの一環としてロゴマークなどを刷新しました。ただ、実際にはその前段階として、2018年に迎えた創業50周年のタイミングで、すでにリブランディングに大きく舵を切っていました。

50周年をどのように意義づけるかを検討した際に、ブランドストーリーの再構築やタグラインの設定など、企業のアイデンティティを見直す作業に取り組みました。私は当時、取締役として50周年プロジェクトの責任者を務めており、実際にその中核で全体を推進していた立場でもありました。ちなみに40周年の際も、同様に周年事業の責任者を務めていたという経緯があります。そのような経験から、当社の歩みの節目のタイミングでブランディングに深く関与してきたという実感があります。

もっとも、50周年当時にはロゴマークの変更までは行っていませんでした。それまでのロゴは赤い四角の中に「CONDE HOUSE」と文字を配置したもので、日の丸の中央にある真紅をブランドカラーとして採用していたものです。強く印象に残る色ではありましたが、昨今のインテリア空間においては、ややそぐわないという声もありました。

また、「CONDE HOUSE」というブランド名は造語であり、そのロゴだけでは社名であることや意味の伝わりづらさも指摘されていました。そこで、近年他社が文字ロゴへと移行している潮流を踏まえ、当社としても文字主体のロゴを開発する方向に舵を切ったのです。

その作業をコロナ禍の最中に進め、2021年5月に現在のロゴを正式に発表しました。その際、ブランドカラーを「赤」から「グリーン」へと変更しました。従来のロゴに愛着を持ってくださっていたお客様もいらっしゃいましたが、「今のカンディハウスにはグリーンが合っているね」といったご意見もいただき、概ね好意的に受け止められました。

同時に掲げたスローガンが、「カンディハウスはこれからも北海道の森と生きていきます」というものでした。これは、私たちがこれまで継続してきた「ブランディング」や「デザイン経営」の方針と軌を一にするものです。「地球環境と調和するデザイン経営」というコンセプトを掲げ、特に現在は、北海道産材の利活用をいかに深化させるかという強い意思表示でもあります。

ただし、現時点で具体的に実現できているのは、北海道産材の活用に関する取り組みにとどまっており、再生素材の活用など、“地球環境に優しい”活動や基準については、まだまだ十分とは言い切れません。これらの分野については、今後さらに投資や体制整備が必要だと感じています。

しかしながら、業界全体としてもこうした環境課題への関心は確実に高まっており、「家具インテリアリサイクル＆リニュー」などの活動も活発になっています。当社も参画し、共に取り組んでいるところですが、このような包括的な取り組みが、企業にとっての最終目標である業績にも繋がっていく──そのように信じて、日々臨んでいます。

――最後に、経営をされているお立場にいらっしゃる方ということでお尋ねしたいことがあります。トップとして理念やビジョンを持ち続けることは、多くの経営者が意識されていることと思いますが、一方で、共に働く仲間、つまり部下の皆さんは、それぞれ異なる想いを抱えて日々仕事に向き合っているはずです。そうしたなかで、ご自身のフィロソフィーや理念、あるいはブランディングに対する強い思いを社員の皆さんと共有していくために、どのような取り組みをされていらっしゃるのでしょうか。

染谷　トップとしてのメッセージを定期的に発信できているかについては、まだ改善の余地があると感じています。コロナ禍の影響もあり、私自身から全社員に直接語りかける機会をつくりきれない時期がありました。そうした反省も踏まえて、昨年から創業月にあたる時期に「カンディハウスの森の日」という新たな定例行事を立ち上げ「トップメッセージ」の時間を設け、全社員に対し発信することにしました。

特に、新しく入社した社員にとっては、会社の過去を知る機会が少なくなっていると感じていたので、昨年は改めて、カンディハウスがどのように創業され、どのような理念のもとに歩んできたのかという歴史を紐解きました。その歩みを共有し、現在会社として何に取り組み、どのような視点を持っているのかを、直接伝える時間となりました。このように、直接語りかけることの大切さを改めて実感したところです。

もう1つの取り組みとしては、デザイン企画本部が担う、広報部署を通じた情報発信です。私はこの部署の責任者を長らく務めてきましたが、ブランド価値を伝える一助として、情報発信が重要であると考えています。その一方で、いわゆるインナーブランディング──社内向けのブランド理解を促す取り組み──として、社内報などを通じて理念やビジョンを文章という形で社員に伝えることにも力を入れています。ただ伝えるだけでなく、社員が読み物として受け取れることも意識しています。

また、非常にありがたいことに、こうしてメディアの皆様から取材や報道のかたちで客観的に評価をいただける機会も増えています。これは私自身が語るのとは異なり、第三者の視点から言葉として返ってくるものですから、信憑性や説得力がより増すと考えています。そうした外部からの情報発信にも、今後ますます注力していきたいですね。

こうしたコミュニケーション活動全般は、自分の強みと言える部分であり、これまでの経験から培ってきた基盤でもあります。自社の特色として、これからも強化していきたいと思います。

――本日は大変貴重なお話をありがとうございました。

（聞き手　長澤貴之）